Was passiert, wenn Führungskräfte etwas Einfaches, Persönliches und zugleich unerwartet Wirksames tun – und unzufriedene Kundinnen und Kunden selbst anrufen? Bei UNIQA Tschechien und Slowakei ist aus dieser Frage eine Erfolgsgeschichte geworden. Was als kleine freiwillige Initiative begann, hat sich zu einer bedeutenden Führungspraxis entwickelt: Führungskräfte rufen Kundinnen und Kunden, die eine schlechte Erfahrung gemacht haben, persönlich an, hören sich ihre Anliegen an und nehmen ihr Feedback ernst.
So wird aus Kundenunzufriedenheit etwas weitaus Wertvolleres – Dialog, Erkenntnisse und oft ein erster Schritt zur Verbesserung.
Die Idee ist einfach, ihre Wirkung jedoch groß. Indem Führungskräfte näher an die alltägliche Realität der Kundinnen und Kunden herangeführt werden, stärkt die Initiative das Verständnis, verbessert die Entscheidungsfindung und unterstützt das übergeordnete Ziel von UNIQA, Servicequalität und Kundenzufriedenheit kontinuierlich zu steigern.
Die Idee begann Ende 2022 Gestalt anzunehmen. Anfangs wurde das Programm als Best Practice freiwilligen Mitgliedern des Management Boards sowie Führungskräften der Ebene B-1 angeboten. Das Ziel war klar: besser zu verstehen, was unzufriedene Kundinnen und Kunden erleben, ihnen zu zeigen, dass ihr Feedback tatsächlich gehört wird, und Erkenntnisse zu gewinnen, die zur Verbesserung von Produkten, Prozessen und Kommunikation beitragen können.
Die erste Gruppe von Pionierinnen und Pionieren wurde informell als die „Magnificent 15“ („Die glorreichen 15“) bezeichnet – eine humorvolle Anspielung auf den berühmten Film und zugleich ein Zeichen dafür, dass hier etwas Neues entstand.
Die Aktivität war freiwillig, noch nicht Teil formaler Zielvereinbarungen und erforderte sowohl Mut als auch Engagement. Doch ihr Wert zeigte sich von Anfang an: Sobald Führungskräfte Kundinnen und Kunden direkt hörten, war das Feedback nicht länger abstrakt. Es wurde persönlich, unmittelbar und deutlich schwerer zu ignorieren.
Rastislav Havran, CEO: „Vor meinem ersten Anruf war ich unsicher. Ich betrat unbekanntes Terrain und wusste nicht, wie ein unzufriedener Kunde reagieren würde. Umso mehr war ich von der positiven Reaktion des Kunden überrascht. Er war angenehm erstaunt, dass ich über sein Problem Bescheid wusste, mich für ihn als Person interessierte und aus unseren Fehlern lernen wollte, um unsere Dienstleistungen auf Basis des Kundenfeedbacks weiter zu verbessern. Meine wichtigste Erkenntnis? Wir sollten unsere Kundinnen und Kunden als Partner betrachten, die bereit sind, uns zu helfen. Alles, was es dazu braucht, ist der Mut zu fragen.“
Auch wenn die Idee einfach klingt, erforderte der Aufbau des Programms umfangreiche Vorarbeiten.
Es mussten praktische, rechtliche und organisatorische Fragen geklärt werden: Wie kann mit Kundendaten vollständig DSGVO-konform gearbeitet werden? Wie erhalten Führungskräfte den notwendigen technischen Zugang? Wie bereitet man sie auf sensible Gespräche vor? Wie wird die Einhaltung der Versicherungsvertriebsrichtlinie (IDD) sichergestellt? Und wie können die Erkenntnisse aus den Gesprächen sinnvoll dokumentiert werden?
All dies musste nicht nur für eine kleine Gruppe von Personen vorbereitet werden, sondern letztlich für mehr als 120 Führungskräfte.
Die Initiative wurde von Lada Brejnikova, Customer Experience Expert, entwickelt und koordiniert, die das Projekt seit Beginn leitet. Durch ihre Arbeit wurde aus einer interessanten Idee ein funktionierendes System, das innerhalb der gesamten Organisation wachsen und skaliert werden konnte.
Eine entscheidende Rolle bei der Weiterentwicklung der Initiative spielte Rastislav Havran, CEO von UNIQA Tschechien und Slowakei. Er unterstützte die Idee von Beginn an und trieb ihre Umsetzung in der gesamten Organisation aktiv voran.
Indem er in internen Meetings und Mitarbeiterforen offen über seine eigenen Kundengespräche und seine Erwartungen sprach, machte er die Initiative sichtbar, glaubwürdig und relevant. Das Anrufen unzufriedener Kundinnen und Kunden war keine Nebentätigkeit – es war eine konkrete Möglichkeit, Kundenorientierung im Alltag zu leben.
Seit dem 1. Juli 2024 ist die Initiative ein offizielles Ziel für Führungskräfte vom Board-Level bis zur Ebene B-2. Seit 2025 lautet die Zielvorgabe, 18 Kundinnen und Kunden pro Jahr anzurufen, wobei jedes Gespräch länger als eine Minute dauern muss. Die Entwicklung ist beeindruckend: 1.200 Anrufe im Jahr 2024 und 1.752 Anrufe im Jahr 2025.
Diese Zahlen erzählen jedoch nur einen Teil der Geschichte. Der andere Teil spielt sich in den Gesprächen selbst ab: Frustration kann aufgefangen, Missverständnisse können geklärt und Verbesserungsideen festgehalten werden, solange die Erfahrung noch frisch ist.
Monika Šimkovičová, Head of Compliance: „Ein Gespräch, das mir besonders in Erinnerung geblieben ist, war mit einem älteren Kunden, der uns nach einer schwierigen Schadenabwicklung im Bereich Sachversicherung nur einen Stern gegeben hatte. Er hatte Schwierigkeiten gehabt, unser Contact Center zu erreichen, und nie die versprochene Rückmeldung erhalten. Das führte zu Frustration und zwang ihn dazu, die Angelegenheit über einen Vermittler zu lösen. Zu Beginn des Gesprächs war er noch verärgert. Deshalb konzentrierte ich mich darauf, zuzuhören und seine Perspektive zu verstehen. Wir sprachen fast 25 Minuten lang, und am Ende hatte sich sein Tonfall deutlich verändert. Am meisten bedeutete es ihm, gehört zu werden – mit einer echten Person zu sprechen, die sich Zeit nahm, zuzuhören und Interesse an seinem Erlebnis zeigte. Für mich war das eine klare Erinnerung daran, dass hinter jedem Feedback eine menschliche Geschichte steht und dass aufrichtiges Zuhören manchmal genauso wichtig ist wie die eigentliche Lösung. Genau das bedeutet echte Kundenorientierung – präsent zu sein, Verantwortung zu übernehmen und zu zeigen, dass jede einzelne Kundin und jeder einzelne Kunde zählt.“
Wir sollten unsere Kundinnen und Kunden als Partner betrachten, die bereit sind, uns zu helfen. Alles, was es dazu braucht, ist der Mut zu fragen.
Für diese Anrufe werden Kundinnen und Kunden ausgewählt, die in der Voice of the Customer-Umfrage 1 bis 3 Sterne vergeben und zusätzlich einen schriftlichen Kommentar hinterlassen haben. Führungskräfte können aus einem Pool von rund 600 Kundinnen und Kunden auswählen, gefiltert nach Customer Journey, Alter, Geschäftsmodell und weiteren Kriterien. Dieser Pool wird laufend aktualisiert, um stets aktuelles und relevantes Feedback sicherzustellen.
Wichtig ist, dass der Prozess bereits vor dem eigentlichen Anruf durch die Führungskraft beginnt. Kundenfeedback wird zunächst intern im Rahmen eines Close-the-Loop-Prozesses bearbeitet. Erst danach wird es einer Führungskraft zur weiteren Nachverfolgung zugewiesen.
Dadurch erhalten die Gespräche einen klaren Zweck: Sie sind keine symbolische Geste, sondern Teil eines umfassenderen Bestrebens, zu verstehen, was passiert ist, angemessen zu reagieren und daraus zu lernen.
Genau das macht die Initiative so stark. Sie schafft eine Brücke zwischen Daten zur Kundenerfahrung und menschlichem Gespräch. Zwischen Reporting und Realität. Zwischen Führungskräften und den Menschen, für die UNIQA jeden Tag da ist.
Andrea Skyvová, Head of People: „Anfangs dachte ich, dass mir vor allem Werkzeuge helfen würden – ein gutes Gesprächsskript, eine App oder eine ‚perfekte‘ Struktur für das Telefonat. In Wirklichkeit ging es aber mehr um den Mut, anzufangen, um Übung und darum, wirklich zuzuhören.
Ich erinnere mich an meine ersten Anrufe. Ich war vorsichtig, wählte eher positivere Fälle aus und versuchte, Selbstvertrauen aufzubauen. Ich bereitete mich gut vor, analysierte die Customer Journey und war trotzdem unsicher, was mich erwarten würde. Dann geschah etwas Überraschendes: Die Menschen öffneten sich. Ihr Tonfall änderte sich in dem Moment, in dem sie echtes Interesse spürten. Es ging nicht darum, die perfekte Antwort zu haben, sondern darum, da zu sein, zuzuhören und ihnen Zeit zu geben.
Mit der Zeit wurde durch die Wiederholung alles natürlicher. Der größte Wandel für mich bestand darin, das Bedürfnis aufzugeben, das Unternehmen verteidigen zu müssen, und stattdessen einfach mit Neugier und Verständnis zuzuhören.
Die Kundinnen und Kunden erzählten Dinge, die wir in Berichten niemals sehen würden – Verwirrung, Frustration, aber auch Wertschätzung. Echte Geschichten. Echte Erkenntnisse.“
Das Besondere an dieser Initiative ist nicht allein, dass Führungskräfte die Anrufe selbst tätigen. Entscheidend ist vielmehr, wofür diese Gespräche stehen.
Sie zeigen, dass Kundenfeedback nicht in einem System verschwindet. Sie zeigen, dass Führungskräfte bereit sind zuzuhören. Und sie fördern eine Kultur, in der Kundenerlebnis nicht ausschließlich in der Verantwortung der Frontline-Teams liegt, sondern von der gesamten Organisation getragen wird.
In einer Zeit, in der Service häufig über Dashboards, Umfragen und KPIs gemessen wird, hat die direkte menschliche Kommunikation eine besondere Kraft. Eine Person ruft eine andere an. Eine Person hört zu. Eine Person fragt: „Was ist passiert – und was können wir daraus lernen?“
Genau deshalb ist diese Initiative ein so starkes Beispiel für gelebte Kundenorientierung. Sie fördert Empathie, stärkt die Verantwortungsübernahme und bringt Führungskräfte näher an die täglichen Erfahrungen hinter den Kennzahlen. Gleichzeitig spiegelt sie den übergeordneten Anspruch von UNIQA wider, in allen Märkten konsistente, verlässliche und positivere Kundenerlebnisse zu schaffen.
Peter Socha, Chief Bancassurance Officer: „Natürlich ist uns bewusst, dass wir alles, was wir tun, für unsere Kundinnen und Kunden tun. Allerdings hatten nicht alle von uns zuvor die Möglichkeit, direkt mit Kundinnen und Kunden in Kontakt zu treten. Durch diese Anrufe entstand genau diese Möglichkeit, und viele erkannten dabei, dass hinter unseren Prozessen Menschen stehen, denen wir helfen möchten. Bei den Gesprächen mit unzufriedenen Kundinnen und Kunden gab es zunächst Erwartungen und auch Bedenken, dass diese schwierig oder unangenehm sein würden. Meine persönliche Erfahrung ist jedoch, dass selbst unzufriedene Kunden es sehr schätzen, wenn sich jemand mit dem ehrlichen Wunsch meldet, etwas zu verbessern. Die große Mehrheit war während der Gespräche sehr angenehm und konnte klar benennen, was ihre Unzufriedenheit ausgelöst hatte. Das sind äußerst wertvolle Erkenntnisse, mit denen wir weiterhin arbeiten sollten.“
